EAP：提升员工幸福感的利器
近几年，压力、焦虑等心理亚健康渐成中国职场常态，严重者导致抑郁症、过劳死、自杀。人生赤字过大，员工伤不起。同时，由于职场纠纷导致的施虐、报复等恶性事件也时有发生。那么，员工承担的负荷到底要怎样控制调节才不至于“擦枪走火”？
员工心理援助计划（以下简称EAP）被提上日程。
企业EAP人员开始积极利用心理学、管理学等知识，通过团体辅导、会谈沟通、课程策划、压力放松、调查、评估、转介等帮助员工处理个人、工作与家庭的问题，以消除员工困扰，预防问题产生，提高员工工作生活质量。
员工幸福感亟待拯救
央视的“你幸福吗”前段时间一直是热门话题。如果从企业家的角度向员工提问“你幸福吗”，可能更具实际意义。一项针对40万网民的心理健康状况调查显示，高达81.6%的被调查者幸福感缺失，而最大的原因来自工作和职场发展。
中国社会快速转型，中国职员的压力、焦虑等心理亚健康也都被置于放大镜之下。典型症状包括心慌、头晕、胸闷、失眠、记忆力衰退、免疫功能减弱、萎靡没精神等类似体征。人群多在18到45岁之间，城市白领占多数。
这个结论也可以从抑郁症等心理医学上得到一定程度反映，据调查，抗抑郁药“百忧解”购买最多的5个城市分别是北京、上海、杭州、广州、成都。
值得注意的是，造成心理亚健康的最主要原因就是压力。而且目前中国的职场压力呈现出有增无减的趋势。2012年调查显示，在全球80个国家和地区的1.6万名职场人士中，认为压力高于2011年的，中国内地占75%，位列第一，大大超出全球的平均值48%.
压力就像洪水，积蓄到一定程度必须要释放。而多数中国员工选择压抑，甚至走向极端。到了企业应该反思的时刻：管理上能做些什么？
EAP“东渐”恰逢其时
中科院心理研究所签约EAP培训师、河南省心理咨询师协会副秘书长岳晓亮指出，压力分三种：一般单一性生活压力、叠加性压力和诸如战争、地震、车祸等破坏性压力。经历挫折未必都是坏事，可以促进能量的激发。
人通常都或多或少浸泡在一般单一性压力中，不是很强烈很突然的压力，反而会锻炼出人的抗挫能力。类比打防疫针产生抗体，其实疫苗就是非常微妙的病毒，注射体内后激发人体产生保护和防御机制，抗体被调动起来，抗挫折能力提高。
但关键就是压力的控制和调节，员工和企业都要有自主的认识和防范举措。
中国首个“企业EAP服务示范基地”——河南某企业负责人王卫华介绍：“人际关系、婚姻关系等外部因素造成的心理冲击可能直接影响员工精神状态。人的属性关联着其‘职场人’的属性。职场中，制度、指标都是有压迫性的，企业竞争无处不在，提高标准是必然的。EAP做的就是冲淡压迫感，增强员工的抗压能力。”
一些企业家也纷纷表示，环境是残酷的，现实是客观的。企业在反省自身管理的同时，通过EAP提高员工的心理素质，让员工心理变得强大，企业和员工才能从残酷的竞争中冲杀出来。
EAP最早出现在20世纪40年代的美国，到20世纪90年代末，世界500强企业中有90%以上建立了EAP项目，现在美国有超过1/4的企业都有常年的EAP服务项目。EAP在日本、澳大利也已成熟，现在英国10%员工都可享受这一福利。
EAP进入中国大约是20世纪80年代，相比西方至少落后了40年。三星、西门子、可口可乐、朗讯科技、思科网络等外企跨国公司先后将系统的EAP项目引进中国。
目前EAP在中国仍处于起步阶段，对于90%以上的中国企业来说，EAP还是一个全新的概念。在中国EAP也多集中于大型国企、少部分事业单位和大型外企，如银行、通信、电力、石化、煤矿等行业。
国内心理专家也由最初接触了解，到努力尝试寻找一条适合中国本土企业的EAP之路。
本土化困境
知名管理学者段俊平对中国EAP服务机构进行过普遍调查。结果显示，外资机构多复制照搬成熟的EAP服务模式，导致其不适应中国国情，发展缓慢。本土兴起的机构缺乏系统化的EAP服务理念、模式、效果评估、质量监控，摸着石头过河，难免走弯路。
而作为实施主体的企业，在EAP本土化的过程中是充当“红脸”，还是“白脸”，扮演着怎样的角色呢？
采访中，一些中小型企业主表示很无奈，饱汉子不知饿汉子饥，企业生存尚存问题，怎么可能有心思去为员工做福利。
的确，EAP的实施与企业规模、效益等密切挂钩。中国内地有相当数量的企业仍旧处于原始资本积累阶段，加上转型期的法规与监管不健全，企业大多只盯着短期获利，可持续发展问题能避就避，更不要说员工心理健康了。
所以，政府对EAP的重视和政策倾斜也成为未来EAP发展的关键。
岳晓亮认为，EAP运作的一大阻碍，就是企业管理者对投资回报率的顾虑和对劳资关系的误解。EAP需要企业投入而效果并不立竿见影，但根据国外对EAP投资回报率的调查，平均每进行1美元的投资得到的回报为10~16美元。
而对于劳资关系，企业对员工诉求不能停留在顺从听话、不发牢骚只干活的初级层次。一个听话的员工真的就是好员工吗？这是很大的误会，企业需要的员工应该是可以给企业带来长久发展或后续利益的人。鉴于以上两点，有钱的企业对EAP也多处于瞻望、迟疑状态。
现实是，即使有实力的企业敢于“吃螃蟹”，但也多限于小心求证。企业容易犯“头痛医头、脚痛医脚”的毛病，处于被问题牵引的被动位置，难以做到探本溯源。在EAP的运行机制上，未雨绸缪式的系统建设和危机预防比亡羊补牢式的危机管控收益更大。
心理咨询师大多表示，EAP专项课题的运作至少需要持续一年以上的时间，低于半年的培训只能算是短期的心理知识普及。这就像是前两年特别火的拓展训练，当时身临其境会觉得激情高昂，一回到原来的生活环境中，激情会慢慢消退，细微改变也会被惯性抹杀。
“企业EAP应该是长期的、持续的福利，这样才能对员工产生质的影响。而实际上很多企业还是停留在功利性上，只图解决眼前问题。”岳晓亮告诉记者。
双赢才是硬道理
企业管理者和员工绝对不是对立、剑拔弩张的双方，不是给员工的福利和关怀多了，企业的利益会受损。相反，员工幸福指数提高了，会心甘情愿创造更多的价值。员工和企业是一荣俱荣、一损俱损的共同体。中国的“企业梦”需要用员工的幸福指数来编织。
在对企业EAP的采访调查中，记者明显感觉到，不管是管理者还是员工对于EAP的认识已经不仅仅是一项“例行公事”的管理分支。
对于管理层，EAP是走近员工、便捷沟通、消除隔阂的渠道，一旦发现制度不合理，管理层通过沟通后就能及时调整。
“出现问题再解决不是根本之策，EAP最重要的是从人性关爱出发，一点一滴中让员工感觉到温暖和关怀。”正如义马气化厂EAP项目主要参与者王国好所言，“那近似于一种佛观普照的感动，虽然是理想但至少是努力的方向。”
对于员工，EAP对其心理认知的启蒙具有穿针引线的作用。心理学知识只是技术支撑，真正有意义的是员工自我观照意识的觉醒。一位企业员工深有体会：“授人以鱼不如授人以渔，EAP使我们懂得如何检测自身的压力负荷，或找人倾诉，或合理宣泄，或求助EAP系统。”
区别于拓荒时期企业对员工心理工作的无为而治，EAP在企业中的运用可以说是在管理模式上一个巨大的跨越。最终，现实会证明这是管理者和员工双赢的事情。